Как повысить эффективность производства: кейс корпоративного проекта для холдинга строительных материалов

Эксперт и преподаватель РШУ Кирилл Месеняшин реализовал проект корпоративных бизнес-решений для крупного холдинга, производящего строительные материалы и химическую продукцию. Он руководил программой, направленной на повышение операционной эффективности. В результате внедрения инструментов бережливого производства компания снизила издержки, повысила точность планирования и вовлекла сотрудников в процесс постоянных улучшений. В этой статье он рассказывает, как это было.

С чего начался проект: производственная компания искала точки роста

Компания работает на рынке строительных материалов и специализируется на производстве керамической плитки. Заводы расположены в нескольких регионах России. Продукция реализуется через собственный торговый дом, дилеров и крупные сети. Штат — несколько тысяч сотрудников.

Особенность бизнеса — сочетание массового ассортимента с уникальными дизайнерскими коллекциями, почти не имеющими аналогов на рынке. Однако при сильном продукте и устойчивом положении компания оставалась консервативной: решения принимались медленно, согласования шли неделями, а изменения вызывали опасения у менеджмента и персонала.

Когда мы начали сотрудничество, конкретного запроса не было — руководство хотело понять, «где они находятся по сравнению с рынком». После диагностики стало ясно: потенциал огромный, но процессы требуют перестройки, а подходы — обновления.

Диагностика и анализ: как мы помогли выявить ключевые потери

Мы начали с комплексного аудита: анализировали управленческую отчетность, проводили интервью с руководителями и мастерами, наблюдали за ходом производства, замеряли реальные показатели.

Эта диагностика выявила несколько системных проблем:

• Затянутые переналадки оборудования, из-за которых снижалась производительность.

• Недостаточно точное планирование, приводившее к избыточным запасам и простою ресурсов.

• Отсутствие единых стандартов качества и инструментов анализа брака.

• Недооценка резервов в процессах и слабая вовлеченность сотрудников в улучшения.

После обсуждения с руководством были определены несколько направления работы:

• Снижение себестоимости.

• Повышение производительности.

• Улучшение качества и сокращение брака.

Работа с командой: как преодолеть сопротивление и вовлечь персонал

Пожалуй, самая сложная часть проекта — работа с людьми. Почти все участники вначале были скептически настроены. В компании несколько собственников с разными взглядами на управление, поэтому решения согласовывались долго. А производственники считали, что ничего менять не нужно, ведь «все и так работает».

Мы сделали ставку на обучение и вовлечение. Проводили тренинги, разбирали примеры успешных кейсов других предприятий, показывали, как инструменты помогают решать их конкретные задачи. Обсуждали сомнения и барьеры в индивидуальных беседах, помогали команде «нащупать» первые быстрые победы.

Именно личное вовлечение и постоянная коммуникация позволили переломить скепсис. Люди начали не просто участвовать в проекте, а проявлять инициативу, предлагать идеи, анализировать причины проблем и пути их решения.

Инструменты и методики бережливого производства: от SMED до системы решения проблем

Для проекта мы использовали широкий набор инструментов бережливого производства, адаптируя их под специфику строительного и химического производства.

1. Аудит и картирование потоков (VSM)

С этого мы начали — построили карту всех ключевых производственных процессов, чтобы увидеть, где теряются время и ресурсы. Это позволило точно определить узкие места: участки с избытком запасов, затянувшимися согласованиями и нерациональными маршрутами движения материалов.

2. SMED (Single Minute Exchange of Die)

Этот инструмент стал ключевым для производственных подразделений. Мы обучили команды техникам быстрой переналадки, помогли стандартизировать последовательность операций, определить, какие действия можно выполнять параллельно. В результате время переналадки на отдельных линиях сократилось на 20–50%, что сразу повысило производительность.

3. Система решения проблем и библиотека дефектов

Ранее проблемы качества рассматривались точечно — устраняли последствия, не анализируя причины. Мы внедрили единую систему анализа отклонений, создали библиотеку дефектов, в которой фиксируются типовые неисправности, причины, способы устранения и меры профилактики. Это дало возможность обрабатывать рекламации и внутренние дефекты системно, не повторяя одни и те же ошибки.

4. Кружки качества и программы снижения себестоимости

Мы сформировали рабочие группы, в которых мастера и операторы вместе искали решения для оптимизации своих участков. Из предложений сотрудников рождались конкретные инициативы: от перенастройки графиков и маршрутов движения сырья до улучшений в упаковке и складской логистике.

5. Разработка KPI и планов реагирования

Совместно с руководством мы разработали систему ключевых показателей для производственных подразделений и службы качества. Она включала контроль времени переналадки, уровня брака, точности планирования и запасов. Для каждого показателя был создан план реагирования: что и кто делает, если значения отклоняются от нормы.

6. Стандартизация и 5S

Мы ввели принципы 5S на ключевых рабочих местах, чтобы навести порядок, убрать лишние операции и создать удобную визуальную среду. Это повысило безопасность и снизило потери времени на поиск инструментов и материалов.

Все эти инструменты давали синергетический эффект. SMED ускорил производство, библиотека дефектов снизила брак, а система KPI позволила закрепить результаты.

Результаты проекта: снижение брака, рост производительности и вовлеченности

Главный показатель успешности проекта — измеримые результаты. После внедрения инструментов и обучения сотрудников компания получила:

• Сокращение уровня брака на 18% — благодаря внедрению системы анализа дефектов и планов реагирования.

• Сокращение времени переналадки оборудования на 20–50% — за счет стандартизации и применения SMED.

• Расчетное снижение запасов на 15% — после анализа VSM и оптимизации планирования.

• Повышение точности планирования на 25% — благодаря внедрению показателя BTS и совершенствованию работы с данными.

• Общее снижение затрат и рост производительности на ряде участков без увеличения численности персонала.
  

Однако не менее важно то, что произошли изменения в головах людей. Раньше сотрудники воспринимали инициативы по улучшениям как дополнительную нагрузку. Теперь же они сами предлагают идеи, обсуждают причины простоев и дефектов, участвуют в решении проблем.

Руководство отметило, что повысилась осознанность мастеров: они научились мыслить категориями «потерь» и «ценности для клиента». В компаниях с многолетней консервативной культурой это — настоящий прорыв.

Неожиданным, но очень полезным результатом стал глубокий анализ планирования: оказалось, что многие сбои связаны не с производством, а с ошибками в прогнозах и передаче информации. Исправив эти моменты, компания получила заметное улучшение точности и управляемости.

Итог: корпоративный проект запустил трансформацию всей системы управления

Главная цель была не просто провести проект, а запустить внутреннюю трансформацию, чтобы компания могла дальше совершенствоваться самостоятельно.

Сегодня сотрудники продолжают использовать инструменты, с которыми научились работать в рамках проекта. Процессы стали прозрачнее, показатели — измеримыми, а вовлеченность персонала — заметно выше.

Этот кейс показал: даже консервативная производственная структура, если дать ей понятные инструменты и вовлечь людей в процесс, способна добиться ощутимого роста эффективности без масштабных инвестиций.